事例

ケース1：承継期における意思決定の集中
背景
創業者から二代目への承継期にあった中小企業。
実質的な最終判断は常に一人に集中し、
幹部会議は報告と承認の場になっていました。
会議では異論が出にくく、
重要な意思決定が非公式な場で決まることもありました。
経営者自身は、「このままでよいのか」という違和感を持っていました。
Before
・意思決定が一極集中
・幹部は同調的
・批評機能が事実上不在
・失敗が個人責任化
・組織の将来像が言語化されていない
取り組み
1. 意思決定フローの可視化
2. 非公式な影響構造の整理
3. 推進・実務・批評の三機能の明確化
4. 定例会議に「反証時間」を制度化
5. 3ヶ月間の試行運用
人の入れ替えは行わず、
役割の明確化と関係性の再配置を中心に設計しました。
After（3ヶ月後）
・重要案件は必ず三機能を経由する構造に
・会議で異論が表明されるようになった
・決定の根拠が共有されるようになった
・トップの心理的負担が軽減
・失敗が組織学習に転換され始めた
組織は劇的に変わったわけではありません。
しかし、判断の偏りを修正できる構造が機能し始めました。
ケース2：新規事業部門の機能不全
背景
新規事業部門が設置されたが、
推進役と実務担当の対立が慢性化。
批評が攻撃と受け取られ、議論が停滞。
取り組み
・三機能の再定義
・批評の役割を公式化
・反対意見を個人攻撃と切り離す枠組み設計
結果
・意見の衝突が議論の推進力に転換
・方向性の合意形成が安定
・部門内の心理的安全性が向上
構造設計は、短期的な成果保証ではありません。
判断の偏りを修正できる状態を整える取り組みです。
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